1. DEFINIȚII ALE STRATEGIEI
Strategia se referă, în principal, la acele acțiuni care determină înflorirea, supraviețuirea sau dispariția unei organizații. Strategia reprezintă procesul prin care astfel de acțiuni sunt proiectate și puse în aplicare. Acest proces este esențial pentru succesul în timp al oricărei organizații indiferent de modul în care defnim termenul de „succes”. Pentru cei care conduc organizațiile, strategia implică un număr mare de analize și activități, iar înțelegerea și utilizarea acestora reprezintă abilități extrem de importante care stau la baza succesului organizațiilor.

Pentru a elabora strategii, conducătorii organizațiilor trebuie să înțeleagă atât provocările și amenințările din mediul extern, cât și resursele și capacitățile existente în organizație. De asemenea ei trebuie să evalueze modul în care pot exploata avantajele competitive pe care le au, precum și modul în care concurează pentru resurse limitate și clienți. Managerii trebuie să fe pregătiți să acționeze pe baza unor informații care nu întotdeauna sunt complete și a unor predicții aproximative asupra unui viitor cvasi-necunoscut. Ei trebuie să fe în măsură să caute noi surse de inovație care să corespundă modului în care operează și să fe capabili să pună în aplicare strategia stabilită, să producă schimbările impuse de aceasta pentru a-și atinge obiectivele pe termen lung.

Termenul de strategie a fost inventat în Atena, în jurul 508-7 î.Hr., acolo unde, în caz de război, zece strategi erau aleși în Consiliul de război atenien și le era dată atât puterea militară, cât și cea politică.
Etimologic, strategos (sau general), provine de la stratos (armata) și agein (a conduce). Dezvoltată și folosită atât de mult în domeniul militar, strategia se referă la: „folosirea luptei în scopul războiului; aceasta trebuie, așadar, să propună întregului act militar un obiectiv care să corespundă scopului acestuia, adică elaborează planul de război și leagă de acest obiectiv șirul activităților ce trebuie să ducă la el, întocmind planurile diferitelor campanii și organizând luptele lor distincte.

Deoarece toate acestea se pot hotărî, de cele mai multe ori, numai pe bază de premise, care nu se adeveresc toate, iar o mulțime de alte hotărîri, mai amănunțite, nici nu se pot emite dinainte, rezultă de la sine că strategia trebuie să însoțească armata pe câmpul de luptă, pentru a ordona lucrurile în amănunt, la fața locului, și a proceda, pentru ansamblu, la modifcările ce se impun fără încetare”.
Nu există o defniție standard, universal acceptată pentru „strategie”, mai fecare teoretician sau strateg încercând să ofere câte o defniție proprie prin care să încadreze procesul de elaborare a strategiei organizaționale într-una din multiplele școli de management strategic apărute începând, mai ales, cu anii ’80.

Viziunea clasică, tradițională, vede strategia find defnită mai ales din perspectiva funcției sale de planificare pentru care strategia reprezintă:
- „stabilirea scopurilor și obiectivelor de bază ale unei întreprinderi, pe termen lung, precum și adoptarea de cursuri de acțiune și alocarea de resurse necesare pentru aceste scopuri”.
Din acest punct de vedere:
- „fecare organizație de afaceri, fecare subunitate a organizației și chiar fecare individ (ar trebui) să aibă un set clar defnit de scopuri sau obiective care o menține în mișcare într-o direcție aleasă în mod deliberat și care previne deriva în direcții nedorite”.
Anii ‘80 introduc elemente noi în defnirea strategiei. De exemplu, Porter vede strategia ca find:
- „un proces de analiză care este destinat obținerii avantajului competitiv pe termen lung al unei organizații în detrimentul celeilalte”, în timp ce Henderson crede că strategia este făcută:
- „pentru a permite unei organizații să identifce, să construiască și să desfășoare resurse în vederea atingerii obiectivelor proprii”.
Oricât de diverse ar părea, aceste defniții cad de acord asupra a mai multor puncte comune privind strategia. Astfel strategia implică:
- un proces de analiză care ajută la stabilirea unor obiective organizaționale pe termen lung si cualocarea deliberată a resurselor organizației către anumite activități care, cel mai probabil, pot duce la realizarea acestor obiective organizaționale.

2. GÂNDIRE OPERAȚIONALĂ ȘI GÂNDIRE STRATEGICĂ
Gândire operațională se referă la acele activități care sprijină funcționarea internă unei organizații, bunul mers al acesteia de zi cu zi. Astfel de activități includ, de exemplu, proceduri de control al calității pentru resursele achiziționate sau pentru produsele/serviciile livrate pe piață, sisteme de soluționare a reclamațiilor clienților, tehnici pentru minimizarea costurilor sau a ciclului de producție, sisteme pentru gestionarea recrutării angajaților sau oferirea de recompense legate de performanță etc. Astfel de activități sunt proiectate pentru a produce, a vinde și a livra produsele/serviciile pe care le oferă organizația. O bună administrare a acestor activități permite organizației să-și folosească mai bine resursele, să controleze mai riguros costurile și riscurile, sporind capacitatea acesteia de a se gestiona în mod eficient.
În schimb, gândirea strategică ia în calcul performanța unor astfel de sisteme și activități în ansamblul lor. Este o abordare care analizează modul în care toate activitățile organizației sunt intreconectate și relaționate una cu cealaltă pentru atingerea obiectivelor și îndeplinirea misiunii acesteia. Gândirea strategică investighează nu numai modul în care trebuie să funcționeze activitățile organizației, ci și cum pot f acestea combinate, cuplate sau duse la îndeplinire într-un mod inedit pentru a oferi un produs/serviciu original sau îmbunătățit pe piață. Efciența operațională este esențială pentru punerea în aplicare a strategiei, dar nu poate înlocui gândirea strategică și luarea deciziilor. Mulți conducători de organizații confundă gândirea strategică cu efciența operațională, insă trebuie făcută foarte clar distincția dintre cele două pentru a înțelege și a gestiona consecințele care decurg din decizia unei organizații de a alege clienții căreia i se adresează, piața pe care concurează și modul în care concurează pe acea piață.

3. DE UNDE PORNIM ÎN PROIECTAREA UNEI STRATEGII?
Managementul strategic trebuie înțeles mai mult decât este o simplă disciplină care poate fi învățată. Acesta reprezintă procesul prin care organizațiile determină scopul, obiectivele și nivelurile dorite de realizare, decid cu privire la acțiunile de întreprins pentru atingerea acestor obiective într-un interval de timp adecvat (și, de multe ori, într-un mediu în continuă schimbare), pun în aplicare aceste acțiuni și evaluează progresul și rezultatele obținute. Aceste acțiuni pot f completate, modifcate sau schimbate ori de câte ori este nevoie. Magnitudinea acestor schimbări poate f dramatică și revoluționară sau poate fi mai blândă și graduală.

Există trei întrebări pe care trebuie să și le pună orice strateg:

a. Unde vrem să ajungem/Unde trebuie să ne concentrăm eforturile (și de ce)?
Întrebările referitoare la „în ce tip de afacere trebuie să ne implicam” sau „ce tip de servicii trebuie să CUM proiectăm o strategie la nivel de organizație oferim” au fost printre primele pe care și le-au pus teoreticienii managementului strategic. Ele au dat naștere la instrumente de analiză consacrate precum: matricea Boston Consulting Group sau modelul celor cinci forțe proiectat de Michel Porter. Cele trei tipuri de strategii propuse de Porter (cost minim, diferențiere sau concentrare) în lucrarea sa „Strategie competitiva” au stat la baza unei serii întregi de dezbateri privind poziționarea produselor/serviciilor. Însă din anii ’80 (când a apărut lucrarea lui Porter) și până în prezent s-a dezvoltat o pleiadă de școli de management strategic (cel puțin zece astfel de școli – dacă ar f să ne luăm după Henry Mintzberg) care au dezvoltat mai departe conceptul. La un deceniu și jumătate de la apariția lucrării lui Porter, Gary Hamel deja jubila cu exemple de organizații care spărgeau tiparele regulilor clasice ale strategiei și creau întregi segmente de piață inedite sau oferte inovatoare, în timp ce Adrian Slywotzky și David Morrison de la Mercer Management Consulting încurajau organizațiile să privească dincolo de produsele și serviciile pe care le oferă și să identifce zonele din lanțul lor valoric care pot genera de proft.

b. Care sunt competențele și resursele de care dispunem?
Dacă prima întrebare se concentrează mai mult pe mediul extern, cea de-a doua întrebare se referă la resursele de care dispune organizația. La modul cel mai simplu, abordarea internă a strategiei se bazează pe ideea că o organizație trebuie să facă ceea ce știe (ceea ce se pricepe) să facă cel mai bine. Conceptul de „competențe de bază/esențiale” (core competences) a fost introdus de Hamel si Prahalad, și reflectă experiența și expertiza pe care o organizație (cazul analizat de Hamel și Prahalad se referea la „Federal Express”) le pune la baza proiectării strategiei proprii și a atingerii obiectivelor pe termen lung. Câțiva ani mai târziu, John Kay, fostul director al Said Business School de la Universitatea Oxford, argumenta că aceste competențe de bază nu sunt singurele care pot (și trebuie) să defnească avantajele competitive ale organizației, ci că – mai degrabă – accentul ar trebui să fe pus pe resursele și/sau pe competențele care sunt mai difcil de replicat de către concurență. Aceste capabilități distinctive (distinctive capabilities) sunt mai mult decât simple competențe de bază pentru că pot include elemente precum: patente, brevete, mărci, imagine, reputație, o poziție consolidată pe piață, know-how (care se formează în timp îndelungat), modele speciale de relații cu clienții și furnizorii.

c. Capabilitățile pe care le avem ne ajută să ajungem acolo unde dorim?
Nu în cele din urmă, capabilitățile pe care le avem/dezvoltăm trebuie să se potrivească cu poziția ocupată de organizație în piață (strategic ft). Nu are nici un sens să ne concentrăm pe o poziție pe piață pe care organizația nu o poate susține. La fel de lipsit de sens este și dezvoltarea de competențe în cadrul organizației care nu oferă nici un avantaj competitiv acesteia. Unii teoreticieni recomandă abordarea strategiei în trei mari etape. Cunoscută și sub denumirea de „cadrul strategic AFI”, abordarea propune parcurgerea următorilor pași:

1. Analiza strategiei – evaluarea obiectivă a organizației și a mediului (Unde suntem acum și încotro vrem/trebuie să mergem?)
2. Formularea strategiei – formularea și alegerea unei succesiuni de activități care maximizează șansele de reușită (Ce ar trebui să facem?)
3. Implementarea strategiei – punerea în practică a succesiunii de activități considerate „câștigătoare” ținând cont de constrângerile existente atât pe plan intern, cât și în mediul extern (Cum facem acest lucru?)

Este interesant de observat că una din etapele vitale ale managementului strategic – ne referim aici la etapa de evaluare a strategiei – este, de cele mai multe ori, neglijată sau, în cel mai bun caz, se presupune a f abordată în etapa de formulare a strategiei. Este adevărat că la formularea strategiei se stabilesc obiective, criterii și indicatori de măsurare a acestora, însă aceasta face parte din formularea strategiei. Evaluarea strategiei ar trebui să răspundă la întrebarea: „cât de bine stăm în atingerea obiectivelor noastre pe termen lung?” și să ne indice abatarea sau nu de la drumul stabilit.

Informatii de contact:

Best Smart Consulting SRL, Str. Tepes Voda, nr.130, et 2, Ap.C2, interfon 23
Bucuresti, Sector 2
Tel: +40 722 531 496, Tel: +40 726 268 256, Tel: +40 727 336 314
Fax: +40 318 146 748
E-mail: Această adresă de email este protejată contra spambots. Trebuie să activați JavaScript pentru a o vedea.

Din aceeasi categorie:

Inapoi la pagina precedenta