Tipărire
images/poze_articole/Bset_smart_31.jpg

Toți tinerii din România doresc să lucreze într-o filială a unei societăți multinaționale.
Dar câți știu că în afara unor diferențe culturale generale, într-o companie multinațională riscă să facă față și unor diferențe culturale profesionale?

Cum se manifestă aceste diferențe culturale profesionale, care sunt barierele și obstacolele pe care trebuie să le depășească orice nou angajat într-o societate multinațională, sau în cazul când angajatul trece de la o multinațională la alta, sau de la o flială românească într-una din străinatate în cadrul aceleiași companii multinaționale? Ne referim la acest aspect deoarece nu putem vorbi de o cultură profesioanală unică între multinaționalele din diferite țări?

Primul care a studiat aceste diferențe culturale profesionale în anii 60-70, a fost Geert Hofstede, responsabil resurse umane la IBM. Hofstede a remarcat că deși IBM încerca să impună aceeași cultură de întreprindere în toate fliale sale din lume, diferențele locale persistau în ciuda eforturilor depuse pentru standardizare.

Plecând de la observațiile sale, el a elaborat un model în 6 dimensiuni, capabil să compare culturile profesenionale în fecare țară.

Cele 6 dimensiuni sunt:

1. Distanța vis-a-vis de putere (ierarhie): indice PDI
2. Individualism vs Colectivism: indice IDV
3. Masculinitate vs Feminitate: indice MAS
4. Aversiunea față de insecuritate (nesiguranță): indice UAI
5. Orientarea pe Termen Lung vs Termen scurt (pragmatismul): indice LTO
6. Indulgența vs Constrangere: indice IND

Indicii au o valoare între 0 și 100 și în general se consideră că dacă diferența între 2 indici este:

-Mai mică de 10, atunci culturile profesionale sunt apropriate
-Mai mare de 10 și mai mică de 20, atunci există diferențe medii între culturile profesionale
-Mai mare de 20, atunci diferențele culturale profesionale sunt mari

Pentru a exemplifca aceste diferențe am comparat indicii României față de câteva țări care sunt prezente în mediul de business din România: Germania, Italia, Franța, SUA, Suedia.

Pentru Ierarhie (PDI) România are un indice de 90 (similar Rusiei 93) în timp ce pentru țările occidentale acesta se eșalonează între 68 pentru Franța și 33 pentru Suedia (Italia=50, USA=40, =35 ). Diferențele între România și țările vestice sunt de peste 20 ceea ce denotă un comportament profesional diferit al angajaților români față de angajații din țările vestice. În general pentru un occidental, românii sunt foarte dependenți de managerii lor și pot Fi percepuți ca find lipsiți de inițiativă, așteptând ca deciziile să vină de la nivelul superior ierarhic. Pentru un român, un nou manager francez i se va părea insufcient de asertiv, iar într-un board suedez i se va părea că se discuta mult prea mult și nu se iau decizii clare astfel încât toate părțile implicate să fe satisfăcute.

În ceea ce privește Individualismul (IDV) indicele României este de 30 (similar cu al Bulgariei) complet diferit de majoritatea statelor din vest ( SUA=90, Italia=75, Franța și Suedia =71, Germania=63) dar și a Ungariei (80) sau a Letoniei (70). Se observă din nou că diferențele sunt mari față de indicele țărilor occidentale. Managerilor din occident li se va părea că un angajat român dă prea multă importanță cercului familial, amical sau colegial și că problemele din exterior împietează activitățile lor. Angajaților români li se va părea că managerii lor sunt reci și distanți, focalizați pe atingerea obiectivelor personale.

În ceea ce privește Masculinate vs Feminitate (MAS) România are o poziție mediană (42) comparabilă cu a Franței (48) dar foarte diferită de Italia (70), Suedia (5), Germania (66), USA (62). Ceea ce va face ca un italian să se întrebe de ce sunt atâtea femei într-o organizație româneasca, iar unui Suedez i se va părea că nu sunt sufcienți angajati de sex feminin și va avea tendința, eventual să promoveze cât mai multe femei. Se pune în mod logic întrebarea în ceea ce privește Feminitatea, dacă în ceea ce priveste societatea românească este sau nu, o moștenire / câștig din perioada comunistă?

Nesiguranța sau aversiunea față de insecuritate (UAI) arată că România are un indice ridicat de 90 (doar Rusia, Polonia și Serbia au indicii cei mai mari din Europa de Est ), apropiat de Franța (85) și de Italia (75), dar foarte departe de SUA (48), Suedia (29), și chiar Germania (65) ceea ce face ca românii să fe percepuți de americani și în special de suedezi ca find angajații care nu-și doresc schimbări sau incapabili să-și asume riscuri.

Termen lung vs Termen scurt/pragmatismul (LTO) situează România pe la mijlocul clasamentului cu un indice de (52), la nivelul Suediei (53), foarte departe de Germania (83) care are o viziune pe termen lung sau de SUA (26) care este foarte orientată în prezent. Franța (63) și Italia (61) sunt în jurul aceleaiași valori mediane.

În ochii unui American românii pot părea prea înclinați spre discuții despre viitor și prea puțin ancorați în realitatea imediată, într-un cuvânt, un pic prea visători, complet opus sentimentului unui german căruia nu-i place să sacrifce viitorul pentru realitatea momentului.
Nivelul Indulgență vs Constrângere (IND) precum și în marea majoritate a țărilor din Europa de Est este scăzut în România (20), find la foarte mare distanță față de Suedia (78), SUA (68) Franța (48) și Germania (40), dar mai aproape de Italia (30) sau Rusia (20). Suedezii sau Americanii vor considera că judecățile morale în România au prea mare importanță, în timp ce românii îi vor considera prea indulgenți și permisivi față de comportamentul dictat de către morală.

Este foarte adevărat că aceste tendințe sunt generale și totul depinde de viitorul manager și de experiența lui. Un francez care a făcut carieră în Italia sau Rusia riscă să fe mai puțin tolerant și indulgent, aproape ca un angajat român, însă total diferit față de un francez care a lucrat și trăit în Suedia.

Poate că și aceste diferențe culturale profesionale ar trebui să fe luate în considerare în momentul semnării contractului de angajare, în plus față de celelalte considerente (în mare majoritate fnanciare), în vederea evitării surprizelor neplăcute și a evoluției în carieră. Pe de altă parte, este adevărat că în timp, din ce în ce mai puțini manageri străini vor fi în posturi de conducere în flialele multinaționalelor prezente în România, aceste posture urmând să fe ocupate din ce în ce mai mult de personal român, astfel diferențele de cultură profesională vor f mai puțin importante, dar problema va rămâne de actualitate în cazul unui angajat cu contract de muncă în străinatate.